Главная \ Научная деятельность руководителя \ Комплексное развитие системы управления затратами в торговой организации

КОМПЛЕКСНОЕ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Комплексное развитие системы управления затратами в торговой организации
Котова К.Ю.
кандидат экономических наук,
доцент кафедры учета, аудита и экономического анализа,
Пермский государственный национальный исследовательский университет
E-mail: k.kotova@bk.ru
Балеевских В.Г.
магистр 2 курса кафедры учета, аудита и экономического анализа,
Пермский государственный национальный исследовательский университет,
экономист, аптечная сеть «Планета здоровья»
E-mail: viktoriya-baleevskih@mail.ru
 
В современных экономических условиях коммерческим организациям приходится вести деятельность в условиях жесткой ценовой и информационной конкуренции. Затраты являются одним из ключевых контролируемых параметров любой компании. Принятие управленческих решений о повышении эффективности деятельности предприятия во многом опирается на информацию о затратах. Общепризнанные классификации и методы учета затрат не учитывают специфику деятельности организаций торговли. В условияхстагфляции (одновременное падение производства и рост инфляции), проблемы повышения эффективности управления каждого предприятия при одновременной минимизации доли управленческих затрат выходят на первый план. Поэтому разработка классификации и методов учета затрат, адаптированных к деятельности торговой организации, имеет важное практическое значение. Предметом исследования является процесс управление затратами в организациях торговли.
Управление затратами необходимо осуществлять как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Под управлением затратами понимается деятельность менеджера при долгосрочном и краткосрочном планировании и контроле затрат. Важно отметить, что решения менеджер в данном случае принимает на основе учетной информации.
Англоязычный термин «cost» может переводиться на русский язык и как «затраты», и как «расходы», и как «издержки». В целом терминологически допустимо употребление данных категорий как синонимов. При узком подходе в русском языке можно разграничить данные понятия. Когда употребляется термин «затраты», то речь может идти как о натуральных, так и денежных измерителях. При употреблении категории «издержки» речь идет исключительно о затратах в денежном выражении. Согласно ПБУ 10/99 «Расходы организации» расходы признаются при одновременном выполнении ряда условий: расход производится в соответствии с конкретным договором, требованием законодательных и нормативных актов, обычаями делового оборота; сумма расхода может быть определена; имеется уверенность в том, что в результате конкретной операции произойдет уменьшение экономических выгод организации. Расходы ограничены во времени: расходами являются затраты определенного периода времени, в течение которого они полностью перенесли свою стоимость на реализованную продукцию. Таким образом, не все затраты признаются расходами. Главное отличие затрат от расходов состоит в том, что входящие затраты – это активы предприятия, которые отражаются в бухгалтерском балансе, а исходящие затраты – это расходы, отражающиеся в отчете о финансовых результатах. Понятие «затраты» шире категории «расходы». В свою очередь, категория «издержки» помимо «затрат» включает в себя и другие статьи раздела «Оборотные активы» бухгалтерского баланса.
Под системой управления затратами нами понимается механизм, который позволяет воздействовать на затраты организации, обеспечивая тем самым эффективность деятельности.
Под торговлей понимают хозяйственную деятельность по обороту, купле или продаже товаров. В деятельности торговых организаций сочетаются операции производственного характера (закупка, хранение, фасовка, упаковка и т.д.) с непроизводственными операциями, которые связаны со сменой форм собственности, т. е. непосредственно с реализацией продукции. Торговле присуще такие характеристики, как большое количество контрагентов (поставщиков, покупателей). В связи с этим актуальными становится вопросы учета, анализа и контроля дебиторской и кредиторской задолженности. Важной характеристикой являются количественные и качественные оценки ликвидности торговой деятельности. Различают оптовую и розничную торговлю. Основным критерием, позволяющим отличить розничную торговлю от оптовой, является цель дальнейшего использования приобретенного покупателем товара. Розничная торговля – торговля товарами, предназначенными для личного, домашнего, семейного или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Оптовая торговля – торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием.
Выручка от реализации товаров торговой организации называется товарооборотом, (оптовым или розничным). В торговле не производится добавленной стоимости, готового продукта. Основные и оборотные средства торгового предприятия функционируют главным образом в сфере обращения. Торговая отрасль отличается низкой фондоемкостью. Наиболее важную роль для осуществления торговли из состава основных фондов играют торговые площади и торговое оборудование (витрины, холодильные установки, ККМ). Основной составляющей оборотных активов торговых организаций являются товарные запасы. Для предприятий торговли характерна низкая величина и доля уставного капитала, низкая величина долгосрочных привлеченных средств. Оборачиваемость оборотных активов в торговых организациях выше, чем в сфере производства, а деятельность отличается высокой потребностью в оборотных средствах. 1
Классификация затрат позволяет анализировать структуру затрат предприятия. В таблице 1 представлены основные виды затрат в торговле:
 
Таблица 1. Классификация затрат торговой организации
Критерий Виды Пример
Возможность отнесения к целевой затрате – любому виду деятельности (или другому объекту учета затрат), требующему обособленного измерения понесенных на него затрат
  1. прямые – затраты точно и единственным способом можно отнести к целевой затрате;
  2. косвенные – затраты, которые не могут быть отнесены к конкретной целевой затрате
  1. прямые – стоимость покупных товаров, транспортные расходы;
  2. косвенные – оплата труда, арендная плата, коммунальные платежи, содержание и техническое обслуживание компьютерной техники и оргтехники, рекламные расходы, погашение кредита и пр.пр.
Отношение к изменению уровня активности предприятия
  1. переменные – изменяются прямо пропорционально объему продукции или уровню деятельности;
  2. постоянные – величина затрат остается неизменной в течение рассматриваемого периода времени;
  3. полупеременные – расходы, включающие постоянную и переменную составляющие;
  4. полупостоянные – в течение рассматриваемого периода времени в рамках определенного диапазона уровней активностей затраты остаются постоянными, но при наступлении критического уровня уменьшаются или увеличиваются
  1. переменные – скидки покупателям, транспортные расходы, налоговые платежи, услуги складского хранения;
  2. постоянные – арендная плата, членские взносы, услуги сертификации, плата за пользование товарными знаками, комиссия за ведение расчетного счета, аренда рекламного места, техническое обслуживание компьютерных программ, услуги справочных служб для населения;
  3. полупеременные – обслуживание торгового оборудования;
  4. полупостоянные – оплата труда, комиссия по зарплатным картам, амортизационные отчисления
Значимость для конкретного управленческого решения
  1. релевантные – будущие затраты, которые меняются в результате принятия решений (зависят от принимаемого решения);
  2. нерелевантные – затраты, на которые принимаемое решение не влияет (незначимые для решения, не относящиеся к нему)
  1. релевантные – командировочные расходы, представительские расходы, начисленная заработная плата, арендная плата, страхование товара, оборудования, оплата услуг по повышению квалификации и обучения, рекламные расходы;
  2. нерелевантные – амортизационные отчисления, комиссия за расчетно-кассовое обслуживание, взносы с начисленной заработной платы, коммунальные платежи, оплата услуг связи
Возможность устранения затрат при выборе решения
  1. устранимые – затраты, которые можно избежать или уменьшить, если принять альтернативное решение;
  2. неустранимые – затраты, которые будут понесены в любом случае независимо от варианта решения
  1. устранимые – арендная плата, транспортные расходы, оплата труда, покупка канцтоваров, бытовой химии, расходных материалов и хозяйственного инвентаря, ремонт помещений, техники, услуги складского хранения;
  2. неустранимые – коммунальные платежи, техническое обслуживание и содержание зданий, техники, компьютерных программ, услуги сертификации, амортизационные отчисления, плата за сервис расчетно-кассового обслуживания,
Рациональность использования
  1. производительные – затраты на реализацию товаров, обеспечивающие получение товарооборота, т.е. дают полезный результат;
  2. непроизводительные – затраты, не дающие полезного результата, связанные с технологическими отходами
  1. оплата сервиса расчетно-кассового обслуживания (например, содержание платежных терминалов, Банк-клиента и пр.), транспортные расходы, рекламные расходы, начисленная заработная плата, скидки покупателям;
  2. списание товаров, оплата услуг хранения
Включение в себестоимость проданных товаров
  1. затраты на продукт – затраты, включающиеся в себестоимость проданной продукции;
  2. периодические затраты – все затраты в отчете о финансовых результатах, кроме себестоимости проданных товаров
  1. затраты на продукт – стоимость покупных товаров, транспортные расходы;
  2. периодические затраты – оплата труда, арендная плата, коммунальные платежи, содержание и техническое обслуживание компьютерной техники и оргтехники, рекламные расходы, погашение кредита и пр.пр.
Место формирование издержек
  1. внутренние – издержки торгового предприятия на собственные ресурсы, используемые самостоятельно;
  2. внешние – денежные расходы в пользу сторонних организаций
  1. расходы на оплату труда, на подготовку и переподготовку кадров;
  2. транспортные расходы, расходы за пользованием займом
Степень управляемости
  1. дискреционные (управляемые) – размер может устанавливаться в зависимости от политики организации;
  2. недискреционные (неуправляемые) – размер не может меняться организацией произвольно
  1. рекламные расходы, расходы по оплате труда, покупка канцтоваров, бытовой химии, расходных материалов
  2. арендные платежи, расходы по содержанию зданий, техники
По элементам затрат
  1. материальные затраты;
  2. затраты на оплату труда;
  3. отчисления на социальные нужды;
  4. амортизация;
  5. прочие затраты.
  1. транспортные расходы, оплата услуг складского хранения, потери товаров, покупка канцтоваров, чековой ленты, бытовой химии, расходных материалов, спецодежды;
  2. начисленная заработная плата, компенсации за неиспользованный отпуск, оплата очередных отпусков, выплаты пособий по временной нетрудоспособности;
  3. взносы с начисленной заработной платы в ПФ, ФСС;
  4. амортизация кондиционеров, компьютерной техники и оргтехники, охранно-пожарной сигнализации;
  5. рекламные расходы, услуги связи, командировочные расходы, представительские расходы, оплата консультационных, информационных, аудиторских, нотариальных, юридических услуг и др.
По статьям затрат
  1. транспортные расходы;
  2. расходы на оплату труда;
  3. отчисления на социальные нужды;
  4. расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования, инвентаря;
  5. амортизация основных средств;
  6. расходы на ремонт основных средств;
  7. расходы на санитарную и специальную одежду;
  8. расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд;
  9. расходы на водоснабжение;
  10. расходы на хранение, упаковку товара;
  11. расходы на рекламу;
  12. потери товаров и технологические потери;
  13. расходы на тару;
  14. прочие расходы.2
  1. транспортные расходы по поступлению товаров, транспортные услуги по реализации товаров;
  2. начисленная заработная плата, компенсации за неиспользованный отпуск, оплата очередных отпусков, выплаты пособий по временной нетрудоспособности;
  3. взносы с начисленной заработной платы в ПФ, ФСС;
  4. арендные платежи, коммунальные платежи, ремонт помещений;
  5. амортизация кондиционеров, компьютерной техники и оргтехники, охранно-пожарной сигнализации;
  6. ремонт и техническое обслуживание торгового оборудования, контрольно-кассовых машин (ККМ), компьютерной техники и прочей оргтехники;
  7. покупка спецодежды;
  8. электроэнергия, обеспечивающая работу ККМ, холодильного оборудования;
  9. расходы на водоснабжение;
  10. оплата услуг складского хранения, маркировка товара;
  11. расходы на маркетинговые мероприятия, арендные платежи рекламного места, оплата наружной рекламы;
  12. списание товаров в связи с истечением сроков годности ;
  13. расходы на тару;
  14. командировочные, представительские расходы и др..
 
Такие затраты торгового предприятия, как штрафы, пени и т.п., не включаются в издержки обращения, а непосредственно относятся на финансовые результаты. Затраты торгового предприятия, не учитываемые в составе издержек обращения, образуют экономические затраты. Таким образом, существуют различные подходы к классификации затрат в торговой компании. Чтобы сформировать эффективную комплексную систему управления затратами, необходимо понимать сущность всех имеющихся затрат в рамках данной конкретной компании и определить место имеющихся в организации затрат в вышеприведенной классификации. Как видно из таблицы 1, большинство издержек обращения торговой организации являются косвенными, постоянными, релевантными, производственными, внешними, дискреционными.
В таблице 2 представлены основные методы управления затратами.
 
Таблица 2. Сравнительная характеристика методов управления затратами
 
Технология управления затратами Суть Преимущества Недостатки
Таргет-костинг (Target Costing) Формирование себестоимости новой для предприятия продукции, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж - позволяет определить целесообразность производства того или иного продукта еще на стадии проектирования; - инструмент снижения затрат;- расчет целевой себестоимости (максимально допустимой себестоимости, приемлемой сложившимися рыночными условиями);- расчет отклонений целевой себестоимости от сметной;- решение о запуске/отказе от производства;- изделие продается по цене, не превышающей рыночную;- учитываются интересы как производителя, так и покупателя - результат во многом определяется отраслью, в которой работает данное предприятие;- не учитывается возможность изменений внешних условий, в которых работает предприятие 
Кайзен-костинг (Kaizen Costing) Постепенное и непрерывное снижение себестоимости, как результат специальной программы предприятия - усовершенствование деятельности предприятия с помощью внутренних резервов без привлечения внешних крупных инвестиций;- инструмент снижения затрат на этапе производства;- широкий анализ переменных затрат- достижение целевой себестоимости;- обеспечивает рентабельность производства  - во внимание принимается ограниченный круг затрат;- привлечение широкого круга персонала различных сфер деятельности для достижения желаемого результата;- высокая зависимость результата от профессионального уровня кадров
Директ-костинг Метод учета прямых (переменных) затрат - возможность расчета точки безубыточности, определить цену безубыточной реализации;- принятие оперативных управленческих решений, в т.ч. решений об объемах производства - постоянные затраты не принимаются к анализу;- косвенные издержки не принимаются к анализу- основная функция: учет затрат 
Стандарт-костинг Затраты определяются как среднее значение за ряд предшествующих лет, скорректированная средняя величина по экстраполяции с поправками на изменение конструкции, технологии производства и т.п. - апробированные стандарты затрат;- отклонения капитализируются и включаются в фактическую себестоимость - недостаточная гибкость технологии- исчисление и анализ отклонений происходит уже после отчетного периода
Нормативный учет Определяет полную себестоимость производимой продукции - контроль за соблюдение технико-технологических норм и производственной дисциплиной;- регулирование затрат и оценка результативности;- расчет фактической себестоимости;- отклонения подразделяются по вызвавшим причинам, оформляются сигнальными первичными документами, передаются по назначению - отклонения не капитализируются и включаются в фактическую себестоимость; 
«JIT» («just-intime», или точно во время) организация производственногопроцесса, сокращение брака и времени производства, обеспечение своевременной доставки материалов, продукции и минимизация запасов. - возможность избежать дополнительных затрат, возникающих в результате простоев, длинных маршрутов транспортировки, промежуточных складов;  - рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат;- необходимость высокой точности расчетов
Бенчмаркинг (Benchmarking) Система оценки деятельности предприятия при помощи сравнения с каким-либо подходящим аналогом - получение новых идей, которые можно самостоятельно дорабатывать;- использование имеющейся практики, что позволяет снизить часть рисков  - сложность добычи информации;- следование сложившимся стереотипам и традициям;- сложность выбора подходящего аналога, эталона
Управление по центрам финансовой ответственности (Management Control Systems, Система управления менеджментом) Каждому подразделению делегируются некоторые полномочия по принятию решений в отношении состояния своих расходов и результатов деятельности - руководитель центра несет полную ответственность за выполнение доведенных показателей;- возможность анализа отклонений себестоимости, поиск причин отклонений;- делегирование полномочий позволяет уделять внимание достаточно узким участкам в процессе деятельности предприятия - авторитарность принятия решения, которая требует высокой профессиональной подготовки руководителя, а также наличия у него лидерских качеств;- грамотность выделения центров ответственности, участков ответственности
Стратегическое управление расходами (Strategic Cost Management)  Система управления расходами, в рамках которой минимизируются расходы по всей «цепочке ценности» бизнеса, а не локально по каждому отдельному звену этой цепочки - тесная взаимосвязь с рыночно ориентированной внешней средой;- ориентация не столько на фиксациюконкретных фактов, сколько на отслеживание трендов, тенденций или значимых изменений;- значительная ориентация на потребителя  - не имеет признанной теоретико-методологической базы
ABC-метод (activity-basedCosting, или АВ-costing, или метод учета затрат по функциям) операции рассматриваются вкачестве основных объектов учета затрат - планирование экономии издержек;- формирование системы мотивации для оптимизации затрат;- позволяет качественно оценить деятельность предприятия, совершенствовать ее;- высокая точность распределения затрат;- возможность развития тех операций, которые добавляют стоимость, и реорганизация тех операций, которые не добавляют стоимость. - большие затраты времени и сил для обучения персонала и сбора данных;- информационная загруженность;- сложность применения в фирмах с длительным производственным циклом;- чрезмерная усложненность в распределении затрат, в частности поиск причинно-следственной связи между выделяемыми группами затрат;- существенная ресурсоемкость
 
Таким образом, ни один метод не может стать основой всей методологии управления затратами, ни один метод не является универсальным в применении, имеет как преимущества, так и недостатки. Важным аспектом построения эффективной системы управления издержками является концентрация на преимуществах каждого метода, поэтому актуальным становится вопрос создания комбинированной системы, комплексной методологии. В условиях рыночной экономики особое внимание стоит уделить применению таких малоиспользуемых методов, как управление по центрам финансовой ответственности и стратегическому управлению расходами (управление посредством управления по бизнес-процессам).
На основании систем управления затратами можно принимать управленческие решения следующего характера:
- на основе аналитических данных по расходам за прошлые периоды возможно формировать оптимальные бюджеты;
- оперативно учитывать отклонения в расходах, тем самым рационально используя экономию и предотвращая перерасход ресурсов3;
- целесообразность производства товара (работы, услуги);
- поиск и определение источников снижения затрат;
- целесообразность вынесения определенных операций на аутсорсинг;
- определение уровня безубыточного производства;
- определение цепочки создания ценности;
- выбор методов совершенствования деятельности предприятия
Для эффективного управления затратами в организации требуется выделить бизнес-процессы цепочки создания ценности и организовать управление затратами на каждом из выделенном бизнес-процессе. Использование определенных методов на каждом бизнес-процессе является прежде всего основой оперативного управления затрат. Однако такого подхода к управлению недостаточно. В основу всей методологии управления должно быть положено стратегическое управление.
Анализ деятельности торговой организации позволяет выделить следующие бизнес-процессы и технологии управления затратами (рисунок 3).
 
 
Рисунок. Бизнес-процессы торговой организации
 
При закупке товара уделяется внимание анализу товарной обеспеченности: выявляются наиболее выгодные товарные позиции для закупа в зависимости от стратегии предприятия, определить необходимый объем закупа. Также требуется уделить внимание поставщикам: их поиску, анализу и выбору; анализу кредиторской задолженности.
На этапе хранения товара обеспечивается складирование, условия хранения товара, а также контроль за сроками годности данного товара.
На этапе продаж товара необходимо определить каналы сбыта, розничную цену.
Маркетинг предполагает реализацию действия организации по продвижению товара на рынок, привлечение покупателей, выстраивание отношений с покупателями, формирование имиджа организации.
В таком бизнес-процессе, как обслуживание, внимание сосредоточено на профессиональной подготовке сотрудником непосредственно торговой деятельности: их обучению, повышению квалификации, а также качеству обслуживания. Особенно актуален данный бизнес-процесс при торговле специфическими товарами, например, торговля лекарственными препаратами.
Э. Демингом был создан организованный механизм, направленный на непрерывное совершенствование процесса, который может быть использован и для совершенствования управления предприятием.4
В теории управления PDCA-цикл включает следующие позиции:
  1. Plan (планирование) – план изменения или тестирования, направленное на улучшение;

  2. Do (организация, активность) – проведение изменений или тестирования согласно выработанному плану;

  3. Check (контроль) – изучение результатов;

  4. Act (анализ, действие) – принятие или отклонение изменения либо повторное прохождение цикла.

В основу эффективной методологии управления затратами торговой организации может быть положен цикл Деминга. Постоянное совершенствование, непрерывное улучшение качества – залог стратегического управления. Цикл Деминга представляет собой некую целостную систему, которая будет регулировать, контролировать каждый бизнес-процесс в отдельности. В тоже время необходимо организовать применение определенных методов управления затратами в соответствии с потребностями, которые возникают на каждом бизнес-процессе. На рисунке 4 представлен подход к комплексному развитию системой управления затратами в торговой организации:
Рисунок 4. Комплексное развитие системы управления затратами в торговой организации
 
На этапе планирования целесообразно использовать методы, которые бы позволили определить слабые места в компании, которые нуждаются к корректировке. Выявить основные направления для модернизации, вектор изменений. На данном этапе может возникнуть идея улучшения любого из бизнес-процесса торговой организации. К примеру, при закупке товара решают использовать новый способ расчета определения величины заказа. Используя метод учета затрат таргет-костинг, уже на этапе планирования определяют целесообразность нового способа расчета. Если теоретически подтверждается его преимущество – метод будет реализован. Также может возникнуть идея относительно улучшения такого бизнес-процесса торговой организации, как обслуживание. Допустим, проводится бенчмаркинг бизнес-процесса обслуживания в данной организации и в организациях-конкурентах, определяются слабые места бизнес-процесса, заимствуются у конкурентов некоторые преимущества в обслуживании клиентов.
На этапе организации требуется непосредственно применение инноваций в управлении. На данном этапе идет реализация идей, которые возникли на предыдущем этапе. Здесь подтверждается уже практическая целесообразность идеи. К примеру, реализуется новый подход к определению величины поставки. Т.к. все организации в узком смысле уникальны, то на практике могут возникнуть определенные условия, которые не позволяют реализовать разработанный план. Например, принимается решение реализовать новый метод расчета величины поставки (бизнес-процесс закупки товара), на этапе планирования подтверждена его целесообразность. Однако уже в процессе реализации получается, что данный метод реализовать не представляется возможным. При новом методе величина поставки должна быть, к примеру, больше, однако организация новая на рынке, не зарекомендовавшая себя как надежный бизнес-партнер, в связи с чем договор на поставку большей величины товара заключить не удается либо удается, но тогда ухудшаются условия договора, что для компании тоже не выгодно. В связи с этим актуальным становится применение кайзен-костинга, который позволяет решить возникающие проблемы. Другой пример – происходит модернизация бизнес-процесса обслуживания. В связи с чем решается применить метод АВС-костинг. Определяются затраты по каждой операции данного бизнес-процесса: прием и подбор персонала; обучение персонала; повышение квалификации; контроль качества обслуживания клиентов (например, при помощи тайных покупателей).
На этапе контроля необходимо применить те методы, которые позволят определить, достигли ли мы желаемого результата. Если результат не получен, мы должны с помощью данных методов определить, в чем конкретно возникло несоответствие. К примеру, использование нормативного метода показала, что объем продаж (бизнес-процесс продажа товаров) оказался меньше запланированного. Тогда определяются причины, которые воспрепятствовали достижению намеченных результатов. Проводится план-фактный анализ, который позволяет сказать, что и в какой степени отрицательно повлияло на итоговый результат.
На заключительном этапе анализа требуется выявить пути решения препятствий. Инновация принимается или отвергается, либо принимается решение пройти цикл заново, используя новые ресурсы, новые условия деятельности, по другим правилам. К примеру, рассматривается допустим ли полученный объем продаж, используя метод директ-костинг. Если данный объем является безубыточным, то решение о принятии инновации в области продаж товара будет принято. Либо другой исход: часть переменных затрат переводят в постоянные, после чего цикл проходят заново.
Таким образом, комплексное развитие системы управления затратами осуществляется на основе цикла Деминга и стратегическом управлении. На каждом элементе цикла производится выбор методов учета затрат с учетом потребностей в методах на каждом бизнес-процессе. Закрепление методов управления затратами по стадиям цикла Деминга произведено по принципу максимальной реализации возможностей каждого метода. Управление бизнес-процессами в соответствии с потребностями на каждом из них является основой, прежде всего, оперативного управления. Однако, как показывает внешняя экономическая среда, такого уровня управления недостаточно для успеха компании. Стратегическое управление должно дополнить управление в бизнес-процессах, а также стать основой управления всей системой затрат.
В результате проведения работы были определены основные сущностные характеристики категории затрат, выделены ключевые источники использования существующих систем управления затратами, которые должны учитываться в разработке системы управления затратами. Исследована специфика торговой деятельности, исходя из этого разработана классификация затрат, применяемая в процессе управления торговой организацией, проведен функциональный анализ деятельности, выделены основные и вспомогательные бизнес-процессы. Описан цикл Деминга, который представляет собой последовательность действий, направленную на постоянное повышение эффективности деятельности организации, улучшение качества продукции. В статье обосновывается необходимость развития комплексной системы управления затратами, приводится пример разработки такой системы для торговой организации. Приведен пример комплексного управления затратами как результат сочетания арсенала имеющихся методов управления затратами, встроенных в цикл управления организацией торговли.
 
1 Белякова Т.Б. Организационные аспекты и специфика проведения управленческого анализа в торговой организации // Вестник Академии знаний. 2013. № 3(6). С. 32-33.
2 Любушкин А.А. Особенности финансового и управленческого учета расходов в торговых организациях // Все для бухгалтера. 2007. № 23. С. 17
3 Любушкин А.А. Особенности финансового и управленческого учета расходов в торговых организациях // Все для бухгалтера. 2007. № 23. С. 21.
4 Деминг Э. Новая экономика// Пер. с анг. – М.: Эксмо, 2006. С. 115-117.

 

 

 

 

 

 

С полным текстом статьи можно ознакомится в журнале "ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА", ООО "Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ" (Москва), номер 40 (439) Год 2015

ссылка для перехода в Научную Электронную Библиотеку https://elibrary.ru/item.asp?id=24316456
 
Комментарии

Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных. Подробнее
Внимание! Для корректной работы у Вас в браузере должна быть включена поддержка cookie. В случае если по каким-либо техническим причинам передача и хранение cookie у Вас не поддерживается, вход в систему будет недоступен.